• Zielformulierung (SMART)
• Reflexion (STARR)
• Kernqualitäten
• Quellen

 

Zielformulierung nach der SMART Methode –

Specific Measurable Accepted Realistic Timely

 

“Und als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengungen”

(Mark Twain)

 

1.Zielformulierung nach der SMART Methode

 

Positive Effekte von Zielen:

• Das Handeln wird auf einen Bezugspunkt hin gelenkt
• Das Nachdenken über zukünftiges verlagert die Sicht vom Problem hin zur Lösung
• Gute Ziele schaffen die Motivation, sich dafür anzustrengen
• Gespräche über Ziele helfen klären, was Klienten wichtig ist
• Ergebnisse eigenen Handelns (von Bewohnern und Begleitern) werden überprüfbar

 

Inhalt der SMART-Methode ist die genaue Formulierung/ Operationalisierung

• von Zielen,
• zur Zielerreichung notwendiger Maßnahmen,
• Vereinbarungen von Zeitabsprachen für das Erreichen des Ziels, denn…
• …ein smartes Ziel liefert konkrete Vereinbarungen, wird anhand der vereinbarten Kriterien zum festgelegten Zeitpunkt überprüft und fordert Rückmeldung zum Ergebnis

 

Muster der SMART-Methode

• S- Spezifisch:
• Ziel möglichst konkret und deutlich formulieren
  • was will ich genau tun?
  • Raum für Interpretation minimieren

• M- Messbar:
• Ziel muss kontrollierbar sein
  • wie viel genau tue ich wovon?
  • woran erkenne ich, dass das Ziel erreicht ist? 
  • wie kann das Ziel gemessen werden?

• A- Akzeptabel/„als ob erreicht“/aktiv:
• Ziel muss von allen beteiligten Personen/Parteien akzeptiert werden
  • Ziel-vereinbarung
  • Ziel und Maßnahmen werden quasi „vertraglich“ vereinbart
  • Zielvereinbarungen werden unterschrieben
  • das Ziel sollte „als ob“ – bereits erreicht formuliert werden, das senkt die Schwelle, sich „auf den Weg zu machen“, das Ziel wirkt „kleiner“ und besser zu bewältigen
• Ziel muss aktiv beeinflussbar sein
  • Mit dem eigenen Verhalten Einfluss auf das Ziel nehmen können
  • Abhängigkeit der Zielerreichung von nicht beeinflussbarer Seite/ Faktoren verhindern
  • Kompetenzerfahrung vermitteln und Verantwortungsbereiche vergrößern

• R- Realistisch:
• Ziel muss erreichbar/realisierbar sein
  • Zu hoch angesetzte Ziele demotivieren
  • „Optimale Frustration“: Ziel ist so weit entfernt, dass es dadurch, dass es nicht unmittelbar umsetzbar ist eine gewisse Frustration erzeugen kann, aber doch erreichbar ist, wenn eine auf das Ziel gerichtete Anstrengung erfolgt (Anforderungscharakter)

• T- Temporal gebunden/„total positiv“:
• Zeitraum der Zielrealisation muss eindeutig festgelegt werden
  • Es ist sinnvoll, Zeitpunkte für Zwischenüberprüfungen festzulegen, um Abweichungen oder Schwierigkeiten frühzeitig festzustellen und korrigieren zu können
  • Ziel wird positiv formuliert
  • negative Formulierung mindert die Motivation
  • nicht NICHT- oder UN- Formulierungen
  • nicht BESSER/MEHR Ziele formulieren: Besser oder mehr als bewertet ein Negativurteil über die aktuelle Situation

 

 Earbeiten von Zielen

• Ziele werden im Dialog erarbeitet
• Ziele sind Ziele von einem Menschen, nicht für einen Menschen
• Ziele dürfen nicht der Umsetzung von Privatregeln (unreflektiert übertragene Normen): Man macht das so, ich mache das so, und deshalb müsst ihr das auch so machen)
• Ziele werden „kleingearbeitet“: Es ist zu hinterfragen, ob in einem bestimmten Ziel Fertigkeiten, Fähigkeiten der Aspekte isoliert werden können, die vorhanden sein müssen, um das Ziel erreichen zu können. Sind sie nicht vorhanden, so ist das Ziel zu unterteilen, so dass das Erlangen der grundlegenden Fertigkeiten den ersten Meilenstein auf dem Weg zum Ziel darstellt. Durch die Beschreibung entstehen u.U. mehrere Subziele, die jedoch das Fundament für das eigentliche Ziel liefern:
• Bsp.: Ein Bewohner einer betrueten Wohngemeinschaft  möchte die Verantwortung über Organisation und Durchführung seiner Arztbesuche übernehmen.
• Fähigkeit gegeben, über die Notwendigkeit eines Arztbesuches zu entscheiden?
• …, regelmäßige Kontrolluntersuchungen zu überschauen?
• …, zu telefonieren und im Telefonat umsetzbare Zeitabsprachen zu treffen?
• …, Mitarbeiter über die Absprache zu informieren?
• …, den Arzt eigenständig aufzusuchen?
• …, mit Wartezeiten umzugehen, die über die Zeit des vereinbarten Termins hinausgehen?
• …, Gespräch mit Arzt zu führen/Beschwerden zu lokalisieren/mitzuteilen?
• …, Verordnungen durchzuführen?
• ..., Apotheke aufzusuchen, Rezept einzulösen?
• …

Wird ein Ziel auf diese Weise in Handlungsbestandteile und Folgehandlungen herunter gebrochen zeigt sich schnell, dass ein vermeintlich kleines Ziel einen großen Umfang an Themen enthalten kann, die gleichwertig mit berücksichtigt werden müssen. Es besteht bei der Zielformulierung die Gefahr, Ziele unreflektiert und damit „zu groß“ anzusetzen. Das Risiko daraus resultierender möglicher Misserfolgserfahrungen kann durch eine sorgfältige Operationalisierung minimiert werden.

• Ziele sollen (persönlich) sinnvoll sein und die (berufliche/persönliche) Entwicklung vorantreiben
• Ziele können dabei sowohl auf Schwächen aufbauen („ich möchte etwas Bestimmtes erlernen, verändern etc.“), als auch auf Stärken („ich möchte meine Fähigkeit [z.B. Musikalität] zielgerichtet und regelmäßig im Gruppenalltag einbringen, weiterentwickeln etc.“),
• Ziele sind damit zunächst grundsätzlich positiv (vgl. SMART: total positiv, keine NICHT oder UN- Formulierungen)
• Ziele können das Handeln im Alltag betreffen, oder auch die Weiterentwicklung der eigenen Person. Hierzu gibt es Hilfskonstruktionen, mit denen Ideen zu Zielen auf persönlicher Ebene entwickelt werden können, z.B. das Werte- und Entwicklungsquadrat nach Schulz von Thun oder das Kernqualitätenkonzept (Core Quality) von Ofman
• Ziele können an Stärken, Schwächen und Kompetenzen ansetzen

 

 

2. Reflexion von Zielen anhand der STARR-Analyse

Im Folgenden wird die STARR-Analyse vorgestellt. Wesen einer jeden Reflexion ist, dass am Ende des Nachdenkens über die eigene Person in einer Situation/in einem Prozess etc. eine neue Erkenntnis steht. Hierbei kann es sich um einen neuen Aspekt im Wissen oder betrachten der eigenen Person handeln oder eine andere Deutung der reflektierten Situation durch das Einnehmen einer anderen Beobachterposition.

Inhalt der STARR-Analyse ist die genaue Beschreibung einer Situation. Hierzu wird differenziert zwischen der konkreten Erfahrung und der (Selbst-) Beobachtung.

Muster der STARR-Analyse:

 

• S- Situation: Situation/Fallbeispiel mit persönlicher Beteiligung wird beschrieben (nur Situation!)
• T- Tätigkeit: eigene Tätigkeit/Aufgabe innerhalb der Situation; was sollte/wollte ich erreichen?
• A- Aktion: welche Aktionen habe ich unternommen, um die Aufgabe/Tätigkeit auszuführen?
• R- Resultat: Resultat der Aktion; sind Folgeaktionen nötig?
• R- Reflexion: das gleiche Handlungsmuster in einer ähnlichen Situation noch einmal anwenden? Welche Alternativen gibt es? Was würde ich beim nächsten Mal anders machen/verändern?

• Abschließend: Welche Lernziele/Entwicklungsziele lassen sich hieraus ableiten? (à Verknüpfung zur SMART Methode, beide lassen sich zirkulär miteinander verknüpfen!)

Die Beschreibung der Situation und der Tätigkeit (S-T) problematisiert die konkrete Erfahrung; es wird formuliert, was genau stattfinden sollte. In den anderen Schritten (A-R-R) findet die Reflexion auf drei verschiedenen Stufen statt: Methodik (A), Ergebnis (R) und persönliches Fazit (R). Hilfreich hierfür können die folgenden Fragestellungen sein:

• was wollte ich?
• was tat ich?
• was dachte ich?
• was fühlt ich?
• was glaube ich, was die anderen an der Situation beteiligten wollten, taten, dachten, fühlten?
• in welchem Kontext (Zusammenhang) fand die Handlung statt?
• welche Dilemmata spielten in der Situation eine Rolle?
• Gedanken/Gefühle/Wünsche benennen
• verbale/nonverbale Botschaften mitteilen/umsetzen

 

Lernzyklus nach Kolb

Im dargestellten Prozess finden sich die ersten zwei Schritte des Lernzyklus nach Kolb:

1. Konkrete Erfahrung in der Praxis
2. Reflektieren und beobachten (überdenkend wahrnehmen)

Im zweiten R der STARR Formel findet sich eine Frage zur Verknüpfung mit den weiterführenden Schritten (Frage nach den Alternativen und zukünftigem Handeln):

3. Abstrakte Begriffsbildung/ Analyse und Verknüpfung mit Theorie
4. Aktives Testen und experimentieren

Diese 4 Schritte lassen sich zirkulär verbinden, so dass immer neue Erfahrungen auf unterschiedlichen Niveaus möglich sind, der Lernprozess also nicht abschließt, sondern neue Möglichkeiten auf Grundlage bereits erlernter Kompetenzen (Kompetenzen werden hier verstanden als relationale Kombination von Wissen, Fertigkeiten, persönlichen Eigenschaften und Haltungen mit Bezug auf bestimmte Situationen beruflichen Funktionierens) eröffnet.

Sozialpädagogische/Heilerziehungspflegerische Kompetenzen (unter Verwendung eines scharf umrissenen Kompetenzbegriffs) lassen sich auf diese Weise (SMART-STARR als zirkulärer Prozess) zielgerichtet aus individuellen praktischen Erfahrungen abgeleitet konkretisieren, problematisieren (zur Reflexion) und auf beschreibbaren Niveaus präsentieren.

 

Evaluation von Zielen

• Ziele (erreichte und verfehlte) können, bzw. sollen einem Reflexionsprozess/einer Evaluation unterworfen werden, da aus den erreichten Zielen oft Möglichkeiten für weiterführende Ziele abgeleitet werden können, bzw. nicht erreichte Ziele eine Anpassung erfahren können, die eine realistischere Umsetzung erwarten lassen.
• In der Operationalisierung von Zielen und Maßnahmen sollen Zeitpunkte für Zwischenevaluationen und Evaluationskriterien festgelegt werden. Das Bestimmen von Evaluationskriterien gibt dabei vor, wie die Dokumentation an der Zielearbeit durchgeführt werden soll, damit die Evaluation durchgeführt werden kann.
• Die Methode der Evaluation ergibt sich dabei aus dem Zusammenspiel zwischen dem Ziel, den Maßnahmen, den formulierten Evaluationskriterien und der Dokumentation. Es kann sich dabei um quantitative Kriterien handeln (z.B. das Erfassen eine bestimmte Anzahl von Aktivitäten) oder um qualitative Kriterien (z.B. Veränderung in der Aneignung von Handlungskompetenzen), die jedoch einer umfassenden Umschreibung der Ausgangs- und Zielmerkmale bedürfen. Ebenfalls möglich ist es, qualitative Ziele durch regelmäßige Bewertungen zu evaluieren; hierzu bieten sich dann für die Evaluation festgelegte Skalierungsfragen an, die eine Einschätzung auf einer festgelegten Skala erfassen.
• Wenn keine direkte Zielerreichung überprüft werden kann (z.B. Aufbau von Selbstvertrauen), lassen sich u.U. Indikatoren finden, die auf die Erreichung des Ziels hinweisen
• Je klarer das Ziel formuliert ist, desto besser können Fortschritte festgestellt werden
• Es sollte geprüft werden, ob positive oder negative „Nebenwirkungen“ festgestellt werden können
• Welche Konsequenzen ergeben sich aus der Auswertung?

 

 

3. Kernqualitäten

Ziele sollen (persönlich) sinnvoll sein und die (berufliche) Entwicklung vorantreiben. Ziele können in Verbindung stehen mit den eigenen Stärken, Schwächen und Kompetenzen. Dabei soll hier bedeuten:

Stärke: Als von mir positiv wahrgenommene persönliche Eigenschaft oder Haltung, die mir bekannt ist.

Schwäche: Mir bekannte persönliche Eigenschaft oder Haltung, Fertigkeit oder Wissensbestand, die ich selber als defizitär oder entwicklungsbedürftig empfinde.

Kompetenz: Relationale Kombination von Wissen, Fertigkeiten, persönlichen Eigenschaften und die Haltung die notwendig ist, um in beruflichen Situationen gut funktionieren zu können.

Achtung: Diese Arbeitsdefinitionen gelten zunächst nur auf Grundlage der Eigenwahrnehmung, also des Selbstbildes. Es ist daher äußerst sinnvoll andere Personen zu ihrer Wahrnehmung meiner Person zu befragen, da es Bereiche der Eigenwahrnehmung gibt, die ich selber kenne, andere aber nicht („geheim“; „Schwächen“ können hier wahrgenommen werden, die andere jedoch nicht an einem sehen) und Bereiche, die die anderen von mir kennen, die ich selber aber nicht wahrnehme („blinde Flecken“; vgl. hierzu das sog. Johari-Fenster). Wenn es um das Entwickeln von Kompetenzen geht, kann das Einholen der Fremdperspektive auf die eigene Person äußerst hilfreich und lehrreich, jedoch mitunter auch schmerzhaft sein.

Ziele können also sowohl auf Schwächen aufbauen („ich möchte etwas Bestimmtes lernen, verändern, weiterentwickeln etc.“), als auch auf Stärken („ich möchte meine Fähigkeit (z.B. Musikalität) zielgerichtet im Berufsalltag einbringen“), sie sind damit zunächst grundsätzlich positiv (vgl. SMART: total positiv, keine NICHT oder UN- Formulierungen).

Stärken und Schwächen sind miteinander verbunden. Daraus folgt, dass abhängig von der Ausprägung aus jeder Stärke eine Schwäche (bzw. umgekehrt) resultieren kann. Weiterhin lassen sich aus dieser Annahme Lernprozesse ableiten, die mithilfe des SMART-STARR-Zyklus verfolgt werden können. Daniel Ofman (2005) bedient sich bezüglich der Stärken des Begriffes der „Kernqualität“, mit der er grundlegende positive Eigenschaften, die zu einer Person gehören und diese ausmachen, bezeichnet (vgl. Arbeitsdefinition von Stärke). An diese Qualität anschließend sieht er eine Fallgrube (ein zu viel der Stärke), eine Herausforderung (als positives Gegenüber der Fallgrube) und eine Allergie (als eigene Reaktion auf jemanden, der zu viel von der Herausforderung einfordert). In diesem Spannungsfeld wird die gegenseitige Bezüglichkeit von Stärken/Schwächen deutlich. Zur Bearbeitung hat Ofman das Kernqualitätenmodell entwickelt, das in den Niederlanden weit verbreitet ist (Management in Wirtschaft und Sozialwesen, Schulen, Personalentwicklung etc.). Ziel einer daraus abgeleiteten Entwicklung sollte sein, Kernqualität und Herausforderung in ein Gleichgewicht zu bringen:

 

                                                                       Zuviel des guten

Kernqualität (+) (positive Eigenschaft)	Fallgrube (-) (negative Seite der Kernqualität; sie ist zu stark ausgeprägt)
Allergie (-) (eigene Reaktion auf jemanden, der zu viel der eigenen Heruasforderung fordert)	Herausforderung (+) (positives Gegenüber der Fallgrube)

                                    Zuviel des guten                                               

                                                                 

 

Beispiele:

 a)

Kernqualität (+) Selbständigkeit	Fallgrube (-) Einsamkeit
Allergie (-) Abhängigkeit	Herausforderung (+) Gruppenarbeit

                                                                                                                                             

 

 b)

Kernqualität (+) Gruppenarbeit	Fallgrube (-) Abhängigkeit
Allergie (-) Einsamkeit	Herausforderung (+) Selbständigkeit

 

                           

Es ist möglich, aus den einzelnen Quadranten die Eigenschaften für die anderen Quadranten abzuleiten. Die Beschäftigung mit diesem Modell kann helfen nach eigenen Stärken und nach eigenen Schwächen zu suchen. Wie erwähnt ist es sinnvoll, auch die Fremdperspektive einzuholen und sie in das Schema einzubinden. Feedback enthält wichtige Hinweise darüber, wie wir von anderen wahrgenommen werden und eignet sich daher gut als Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Kernqualitätenmodells.

Es lassen sich unterschiedliche Entwicklungsrichtungen ableiten, Allergie und Fallgrube können nach Kernqualität und Herausforderung entwickelt werden, die Kernqualität kann in Balance mit der Herausforderung gebracht werden: Je nachdem, welche Eigenschaft aus dem Quadranten einem aktuellen Entwicklungsstand entspricht, kann eine darauf zugeschnittene Entwicklung per SMART formuliert werden.

Die Kernqualitätenquadranten können neben dem Darstellen eigener Stärken/Schwächen etc. auch zur Reflexion dienen: Taucht in bestimmten Situationen immer wieder ein bestimmtes negatives Gefühl auf, kann sich eine Reflexion mit der Entwicklung eines entsprechenden Quadranten damit auseinandersetzen, welche eigentlichen Themen dem negativen Gefühl zugrunde liegen. Das negative Gefühl wäre dann in den Quadranten „Allergie“ einzutragen. Der dazugehörige Quadrant böte die Möglichkeit, die Reflexion auf ein höheres Niveau mit zuvor verschlossenen Sichtweisen zu heben, also das Ziel einer Reflexion (neuer Erkenntnisgewinn) und persönliches Wachstum zu verfolgen: Das was in diesem Beispiel als störend wahrgenommen wurde, zeigt sich dann (in einer entsprechend geringeren Dosierung) als eigene Herausforderung, die Ausgangspunkt für einen persönlichen Entwicklungsprozess sein kann.

Um sich mit den Kernqualitäten zu beschäftigen, kann unter der ISBN 90-77987-01-0 z.B. im niederländischen deBoom Verlag ein Spiel bestellt werden: „Kernqualitäten, das Spiel“. Es beinhaltet 128 Karten, mit denen Kernquadrate in verschiedensten Variationen gelegt werden können.

 

 

4.  Quellen

Fuchs, P. (2001). Die Ödnis unausgefüllter Zeit. Vom Selbstverständlichen im Umgang mit Menschen: Durchlassen oder nicht? Das Verhängnis der Privatregeln. Onlineressource. Zugriff am18.03.2010 unter http://www.taz.de/1/archiv/archiv/?dig=2001/04/10/a0118 [18.03.2010].

ISIQ5Magazine April 2006, S. 17. Onlineressource. Zugriff am 10.11.2009 unter http://www.vo-raad.nl/zoekresultaten?term=STARR&x=10&y=11#resultaat

Katzlinger, E. (o.A.): Lernzyklus nach Kolb im vorschulischen, technikgestützten Sprachlernprozess. Onlineressource. Zugriff am 11.11.2009 unter http://www.idv.edu/Docs/2008/4Lernspirale.pdf

Limbrunner, A. (2004). Soziale Arbeit als Beruf. Berufsinformationen und Arbeitshilfen für Ausbildung und Praxis. Weinheim und München: Juventa.

Merchel, J. (2004). Leitung in der Sozialen Arbeit. Grundlagen der Gestaltung und Steuerung von Organisationen. Weinheim und München: Juventa.

Ofman, D. (2005): Qualität und Inspiration. Zugangswege zur Kreativität. Köln und Duisburg: Wiku-Verlag.

Schwing, R. & Fryszer, A. (2010). Systemisches Handwerk. Werkzeug für die Praxis. Göttingen: Vandenhoeck und Ruprecht.→

von Spiegel, H. (2008). Methodisches Handeln in der Sozialen Arbeit. München: Reinhardt UTB.